Dynamische netwerkorganisaties; de verschillende strategieën van Nike en Zara

achtergrondartikel door Thijs van de Woestijne
adviseur Onbezorgd Ondernemen

Organisatie na organisatie vervangt haar oude hiërarchische structuur door een netwerkstructuur. Uit zowel bedrijfskundig als systemisch oogpunt kan herstructureren naar een netwerkorganisatie oordelen opleveren. Je kunt je focussen op waar je goed in bent als bedrijf en dat brengt niet alleen financieel gewin, maar versterkt ook het bestaansrecht van de organisatie. Is de netwerkorganisatie de structuur van de toekomst of zitten er ook nadelen aan deze vorm van organiseren? Deze driedelige serie beschrijft organisaties die als voorbeeld dienen om wel of juist niet te transformeren naar een netwerkorganisatie. In dit eerste achtergrondartikel belichten we de modehuizen Nike en Zara.

Allereerst… wat is een netwerkorganisatie precies? Het is geen netwerk van organisaties; het gaat iets dieper dan dat. Een netwerkorganisatie zit tussen verticaal geïntegreerd en uitbesteed in. Vergelijk een netwerkorganisatie met een hybride auto. In plaats van één benzinemotor, bestaan er in een hybride verschillende motoren die op zichzelf werken met allen een toegevoegde waarde aan het geheel van de auto.

Er bestaan verschillende typen netwerkorganisatie. In de literatuur worden deze het meest genoemd:

  • de interne netwerkorganisatie;
  • de markt netwerkorganisatie;
  • en de dynamische netwerkorganisatie.

De interne netwerkorganisatie is een grote organisatie die is opgedeeld in zelfstandig opererende afdelingen die ieder verantwoordelijk zijn voor hun eigen winst. De markt netwerkorganisatie is een collectie van organisaties die allen een gemeenschappelijk doel nastreven. Er is niet één leidende organisatie, en het netwerk is vaak ‘ontstaan’ door jarenlange handelsrelaties die uiteindelijk vastgelegd zijn. Een dynamische netwerkorganisatie bestaat uit een leidende organisatie, die haar werkzaamheden heeft uitbesteed aan netwerkpartners. De leidende organisatie focust zich op een specifiek deel van de productieketen, en besteed de rest van de keten uit aan partners, die produceren voor de leidende organisatie.

Het eerste deel van dit drieluik gaat over de dynamische netwerkorganisatie. Dynamische netwerkorganisaties komen veel voor in de kledingindustrie. Sportmerk Nike is een typerend voorbeeld van een dynamische netwerkorganisatie. Nike besteedt vrijwel alles in de productieketen uit aan partners. Het enige wat Nike doet is ontwerpen en het product in de markt zetten. Ze hebben een R&D afdeling en een marketing afdeling. De daadwerkelijke productie is uit handen gegeven. Producerende fabrieken blijven echter wel verbonden met het merk Nike; ze zijn meer dan alleen leverancier. ikigaiZe gebruiken kennis ván Nike en produceren vaak louter vóór Nike. Het voordeel van deze bedrijfsstructuur is dat Nike zich kan richten op zijn belangrijkste leidende principes; het overbrengen van een sportbeleving en het aanbieden van stijlvol sporten. Zij focussen zich slechts op ontwerp en marketing. Hier zijn ze goed in en dit geeft ze energie. Dit geeft ze een voorsprong op de concurrentie. Het productieproces wordt uitgevoerd in lagelonenlanden, die door zeer gestandaardiseerde procedures en overgebrachte kennis van Nike goedkoper kunnen produceren zónder kwaliteitsverlies.

Is de dynamische netwerkorganisatie daarom het gouden ei? Niet per se. Soms stroken leidende principes en reden van bestaan niet met een dynamische netwerkstructuur. Een voorbeeld hiervan is Zara, één van de grootste, meest succesvolle modehuizen die juist door verticale integratie een voorsprong pakt op de concurrentie.

Modehuis Zara is de frontrunner op het gebied van fast-fashion; nieuwe modetrends zo snel mogelijk in de schappen. Waar concurrenten slechts tweemaal per jaar nieuwe collecties invoeren, is het gros van de kleding die je ziet in de Zara niet meer dan een maand oud. De leidende principes van Zara zijn: de allernieuwste trends voor een betaalbare prijs en inspelen op ontwikkelingen, resultaten en wensen van de klant. Wanneer roze overhemdjes niet goed verkopen, maken we ze blauw, al naargelang de wens van de klant.

Dit kan Zara doen doordat het verschillende punten in de productieketen in handen heeft. Vanaf het aanleveren van kledingstof tot de aflevering van het eindproduct besteed Zara nauwelijks iets uit. Hierdoor kunnen zij gemakkelijk werken middels het Just-in-Time principe (vergelijkbaar met het proces van Japanse autofabrikanten). Distributie is ook in eigen handen, waardoor zij binnen no-time hun waar in alle Europese winkels aanbieden. Alles bij elkaar duurt het ongeveer twee weken voordat een ontwerp in de winkels ligt. Ter vergelijking; bij de grote concurrent H&M duurt het gemiddeld 4 maanden voordat een nieuw ontworpen broek of shirt in de schappen ligt. Dit maakt Zara uniek, geeft Zara haar reden van bestaan, en hierdoor is Zara zo immens populair bij de klant. Als Zara zou transformeren naar een netwerkorganisatie zou het haar bestaansrecht verliezen: het productieproces zou vertragen en Zara zou in niets anders zijn dan een H&M.

Nike en Zara zijn beide voorlopers in de kledingindustrie. Hun strategieën en organisatiestructuur zijn echter zeer verschillend. Waar Nike een voorbeeld is van een dynamische netwerkorganisatie, heeft Zara juist baat bij verticale integratie. Het is af en toe aanlokkelijk om te doen wat de concurrent doet, om te kijken naar succesvolle bedrijven, om te kijken naar hypes en nieuwe ontwikkelingen. Maar blijf toch vooral ook kijken naar je oorsprong, je reden van bestaan en je leidende principes. Transformatie naar een netwerkstructuur kan succesvol zijn, mits de structuur in lijn is met de wortels van je organisatie. Onze ervaring is dat succesvolle verandering ontstaat door een goede balans tussen veranderkracht en het behoud van het eigene. Deze balans brengt duurzame dynamiek, continue verbetering en langdurig succes. Nike en Zara zijn voorbeelden van bedrijven die continu veranderen, maar behouden wat hen uniek maakt.

Thijs van de Woestijne
adviseur

 


Bij Onbezorgd Ondernemen zijn we gespecialiseerd in succesvolle transities. Niet veranderen om te veranderen, maar een organisatie in balans krijgen, zodat de organisatie van binnenuit kan groeien. Benieuwd wat wij voor jou organisatie kunnen doen? Neem contact op met één van onze veranderexperts.


Inspiratie:

Tokatli, N. 2008. Global Sourcing Insights from the Clothing Industry: The Case of Zara, a Fast Fashion Retailer. Journal of Economic Geography 8: 21–38.

Snow, C. C., Miles, R. E., & Coleman, H. J., Jr. 1992. Managing 21st century network organizations. Organizational Dynamics, 20: 5-20.

Drie eigenschappen van mannelijke ondernemers die leiden tot geldzorgen

Drie eigenschappen van mannelijke ondernemers die leiden tot geldzorgen

Het valt ons op dat mannelijke ondernemers relatief vaak geldzorgen hebben. Ze liggen ’s nachts te piekeren en het gaat zelfs ten koste van hun gezondheid. Dit is wat ons betreft niet verwonderlijk; er zijn drie concrete dingen die zij doen waardoor geldzorgen ontstaan. Met alle gevolgen die daarbij horen; lusteloosheid, vermoeid, slechte gezondheid, spanning in je relatie, twijfel aan jezelf, etc.

  1. Mannelijke ondernemers drukken problemen weg

Mannelijke ondernemers hebben over het algemeen een sterk (groot) ego. Kwetsbaarheid is niet een sterk ontwikkelde karaktereigenschap van de gemiddelde man. Zeker niet in ons Calvinistische Nederland.

bulletin-board-3233653_1920(1)Dat grote ego brengt hen ertoe om problemen te bagatelliseren en weg te duwen. Want iemand met problemen is zwak. Wanneer een buitenstaander aan een mannelijke ondernemer vraagt hoe het gaat, is steevast het antwoord: “Goed, maar druk.

Over problemen praten ze niet graag en drukken ze het liefste heel ver weg. Ondertussen zorgen al die problemen in de organisatie wel voor veel extra kosten; tijd en geld vliegt de deur uit met het oplossen van de problemen, bijvoorbeeld een garantielevering of een klacht van een klant. En die geven dus druk op het financiële resultaat.

  1. Mannelijke ondernemers zijn echte stoere brandweermannen

Een echte ondernemer denkt niet na maar handelt in het moment. Althans, dat geldt met name voor de mannelijke ondernemers. Als echte brandweermannen duiken ze op de problemen in de organisatie en bestrijden het ‘vuur’ uit alle macht.

Maar ondertussen vergeten ze in de hectiek om de gastoevoer af te sluiten, waardoor de brandjes maar blijven komen. Ze zijn door de actiegerichtheid meester in symptoombestrijding. En als het dan even niet lukt, huren ze wel een dure trainer in die het probleem even moet oplossen omdat we niet goed met elkaar communiceren.

Zonde van de tijd en het geld; als je de gastoevoer niet afsluit blijft het probleem de kop opsteken.

  1. Mannelijke ondernemers zijn sterk klantgericht

Mannelijke ondernemers hebben geen tijd om te luisteren. Er zijn klanten die bediend moeten worden, en dat gaat voor! De tijd nemen om écht je oor te luisteren te leggen is iets voor vrouwen. Gezemel. Zonde van je tijd.

En ondertussen groeit de onvrede bij de werknemers over de baas die niet luistert. Reken maar eens uit hoeveel het roddelen over de baas aan tijd kost. Tijd die net zo goed besteed had kunnen worden aan het bedienen van een tevreden klant.

Kortom, de mannelijke ondernemer zou er verstandig aan doen om eens zijn oor eens echt te luisteren te leggen. Medewerkers geven namelijk heel veel signalen af die je – als je ze tenminste hoort en snapt – richting geven om de echte oorzaken te pakken te krijgen. En als je de oorzaak te pakken hebt, kun je er wat aan doen.

Workshop Vertragingskamer

Logo vertragingskamer

Speciaal voor de mannelijke ondernemer hebben we de workshop Vertragingskamer™ ontwikkeld.  We helpen je om via een vertraging van slechts een dagdeel alles weer scherp te zien.

We helpen de ondernemer en zijn managementteam om snel en doeltreffend de signalen boven water te krijgen. We bieden een bril die haarfijn de herkomst van de grootste problemen in de organisatie blootlegt; ineens zie je alles scherp! En dat is belangrijk, want pas als je iets ziet, kun je er wat aan doen.

Met de kennis die je opdoet tijdens de workshop kijk je anders naar al die problemen in je organisatie. Je snapt dat de problemen zelf niet de oorzaak zijn van alle geldzorgen, maar dat je in de laag daaronder aan de gang moet. Daar moet je zijn om de geldzorgen die door de problemen worden veroorzaakt, voor eens en voor altijd achter je te laten.


Ben je klaar met je geldzorgen?
Ben je eraan toe om de kosten in de hand te houden?
Ben je eraan toe om de klantgerichtheid nog verder te vergroten?

Schrijf je dan nu in voor de workshop Vertragingskamer™. We hebben al menig mannelijke collega ondernemer geholpen aan die hele scherpe bril.
En uiteindelijk ook weer  financiële rust.

NEEM CONTACT OP VIA DEZE LINK

PS.
Als je een vrouwelijke ondernemer bent en je wilt ook de workshop Vertragingskamer™ doen, voel je dan niet bezwaard om ook op de link te klikken ;-))

Wortels van de mist

Wortels van de mist is een nieuwe onderzoeksmethodiek die snel de grondoorzaak aan het licht brengt van problemen in organisaties. Dingen die voorheen ongrijpbaar leken, worden nu ineens tastbaar en inzichtelijk…

Wellicht herken je het wel. Je loopt door jouw organisatie en ziet van alles gebeuren. Er gebeuren mooie dingen, maar er zijn ook zaken waar jij je aan stoort. Mensen komen niet in beweging, besluiteloosheid tijdens lange vergaderingen, het ziekteverzuim dat maar niet onder controle komt, de medewerkers nemen hun eigen verantwoordelijkheid niet, veranderingen die maar niet op gang komen.

We kunnen nog wel even zo door gaan, het is onvoorstelbaar wat wij inmiddels al hebben meegemaakt. Menig opdrachtgever van ons komt dan ook met een vraag om de mist, die hij (of zij) in zijn hoofd ervaart, te helpen doorbreken. Ze zien  gewoonweg niet meer waar ze moeten beginnen om de problemen te laten stoppen. En dat is niet verwonderlijk: ze staan middenin de ‘wolk’ waardoor ze alleen nog maar mist zien.

Om de wolk te kunnen zien moet je eerst uitzoomen.

Wortels van de mistDe mist gebruiken wij als metafoor voor alle problemen die spelen binnen de organisatie. Problemen (en de mooie dingen!) zijn symptomen van gedrags- en interactiepatronen tussen mensen en alles hangt met alles samen. Waar je ook begint, er lijkt geen einde aan te komen omdat ergens anders in de organisatie de symptomen als paddestoelen weer lijken op te ploppen. De problemen lijken wel ergens aan verankerd te zijn: de wortels.

Veel van wat wij zien is symptoombestrijding: managers (of trainingsbureaus!) snoeien de takken (symptomen) af, maar de wortels blijven zitten. Denk aan cultuurtrajecten, communicatietrainingen, procesverbeteringstrajecten en al die andere trainingen die aangeboden worden. Alles met de belofte van beterschap. Het zijn slechts lapmiddelen om tijdelijk even wat lekkerder in je vel te komen zitten, maar uiteindelijk verzwakken ze de totale organisatie.

Binnen Onbezorgd Ondernemen hebben wij een onderzoeksmethode ontwikkeld genaamd Wortels van de mist. Het is een snel en doeltreffend instrument om de mistige gedrags- en interactiepatronen met hun wortels zichtbaar te maken. Het onzichtbare wordt dan ineens grijpbaar. Op deze wijze werken we samen met onze opdrachtgevers aan het verwijderen van belemmerende gedrags- en interactiepatronen, en vervangen we ze door stimulerende patronen. Patronen die wel bijdragen aan de groei en het succes van de organisatie.

Wij coachen de leiders van de organisatie om interventies te doen die bijdragen aan het versterken van de totale organisatie. Niet dus zomaar schoffelen, maar echt het onkruid bij de wortel eruit halen zodat ruimte ontstaat voor de juiste groei.

Nieuwsgierig geworden?
Kijk op onze site voor meer informatie.

Benno Rijpkema
transformatie specialist

Veranderen of transformeren?

Wat is nu het verschil tussen veranderen en transformeren. De woorden worden vaak door elkaar gebruikt, maar is dat terecht?

Ik moet eerlijk bekennen, ik gebruik de woorden veranderen en transformeren ook vaak door elkaar heen. En dat roept vraagtekens op. Niet alleen bij de mensen met wie ik in gesprek ben, ook bij mijzelf zorgt het zo nu en dan voor verwarring.

Als specialist in transformatie zou ik toch in staat moeten zijn om deze woorden juist te hanteren. Maar wat is nu het verschil tussen de twee woorden? Zoals ik het opvat is het grote verschil tussen de twee woorden dat veranderen vooral een proces is dat aan de buitenkant plaats vindt en transformeren een proces van binnenuit is. Dit behoeft denk ik enige toelichting.

Veranderen

Het meest gebruikte woord is met stip veranderen. We gebruiken het te pas en te onpas. Ook in mijn vakgebied. We veranderen het proces, de protocollen, het imago, de kleuren op de muur, de samenstelling van het team, et cetera. Het zijn allemaal zaken die aan de buitenkant gebeuren. We gaan door deze aanpassingen niet ineens anders denken over wie we zijn, het is vooral het ‘verbeteren’ van wat we kunnen zien en horen. Het proces van veranderen is te plannen met behulp van vaste stappen en een mooie doelstelling die smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden) is geformuleerd.

Transformeren

Geboorte vlinderVeel minder vaak gebruikt is de term transformeren. Transformeren gaat over de wijze waarop wij denken over wie wij zijn. Het proces is veel moeilijker stuurbaar, omdat het proces zijn beloop moet hebben; het ontstaat. Het proces is vaak ook veel zwaarder en voor het oog chaotischer dan veranderen alleen, terwijl het na de transformatie veel lichter aanvoelt omdat we een nieuwe identiteit hebben.

We weten vaak ook niet vooraf welke stappen we nemen tijdens de transformatie. Maar we weten wel dat als het ons gelukt is om anders over onszelf te gaan denken, we uiteindelijk andere resultaten gaan boeken dan wij voorheen gewend waren.

Een mooie metafoor voor transformeren is de ‘verandering’ van rups naar vlinder. De rups gaat, als de tijd daar is, een cocon om zich heen maken. In de cocon ontbindt de rups zich tot een vloeistof (totale chaos, of liever gezegd cha-orde), van waaruit een vlinder ontstaat. De vlinder ziet uiteindelijk het levenslicht door zich uit een klein gaatje in de cocon te wurmen, zodat het vocht uit het lichaam in de vleugels wordt gedrukt. Als dit klaar is, kan de vlinder vliegen.

Niveaus van leren volgens Dilts

DiltsHet beste model – volgens mij – om concreet te duiden wat het verschil is tussen veranderen en transformeren, is het model van Dilts.

Veranderen gaat volgens dit model over de onderste drie treden: omgeving, gedrag en vaardigheden. Je kunt veranderen van omgeving, je kunt je gedrag aanpassen aan de situatie en je kunt vaardigheden bij leren. Een verandering op deze drie treden hoeft niet perse een verandering te betekenen in de bovenste drie treden. Let wel, het kán wel!

Transformeren daarentegen begint bij de bovenste drie treden, bij voorkeur op de hoogste trede zingeving of spiritualiteit. Als je bewust wordt van je zingeving (of je hebt een leider die de organisatie transformeert van uitvoeren naar zingeving), verandert ook daarmee automatisch je identiteit. En zo gaat de sneeuwbal verder naar je waarden en overtuigingen, vaardigheden, gedrag en vaak ook de omgeving. Een verandering op de hoogste treden leidt altijd tot een verandering in de onderste treden.

Wat doen wij bij Onbezorgd Ondernemen?

Binnen Onbezorgd Ondernemen zijn wij gespecialiseerd in transformeren. Wij werken dus vanuit het diepste van de mens en de organisatie. Sterker nog, wij geven opdrachten terug als die alleen maar gaan over de onderste drie treden. Dit noemen wij de categorie symptoombestrijding; voor de bühne lijkt het leuk en voor even werkt het vaak wel, maar het moet op wilskracht gebeuren. Het moet. En dingen die moeten zijn gedoemd een kort leven te leiden; het kost zoveel energie dat we het nooit lang vol kunnen houden.

Transformeren betekent dat je vanuit een verlangen gaat opereren. Een verlangen die energie geeft om met jouw unieke talenten en vaardigheden een zinvolle bijdrage te leveren aan het grotere geheel. Of zoals een coachee gisteren nog tegen mij zei: “ik snapte nooit dat werk energie op kan leveren, maar nu snap ik dat wel…”

Benno Rijpkema
specialist in transformeren

Wat word ik hier blij van…

imageSoms kom je ze al tegen en vandaag had ik weer zo’n moment; ondernemers en directeuren die vooral als mens oprecht de wens hebben dat hun medewerkers zich goed voelen. Dat die medewerkers vanuit hun kracht opereren, ze blij zijn met de baan die ze hebben en voortdurend gericht zijn op groeien. Het is elke keer weer genieten als ik hier getuige van mag zijn.

Deze leiders snappen dat medewerkers, wanneer ze in hun kracht staan, vele malen meer kunnen bijdragen aan het bedrijfsdoel. Ze zijn productiever, kijken niet op een uurtje meer, zijn minder ziek en doen minder aan jobhoppen.

Het mes snijdt dus aan twee kanten: en de medewerker heeft plezier in het werk en de leider heeft profijt van extra gemotiveerde medewerkers wat je weer terugziet in de bedrijfsresultaten. De vraag die ik mijzelf stel: “Waarom zie je nog maar zo sporadisch deze leiders?” Alle signalen in managementland richten zich op zingeving en werken vanuit je hart aan een hoger doel. Zijn de leiders blind voor deze ontwikkeling? Of hebben ze nog koudwatervrees? Of nog iets anders?

Meegaan in deze ontwikkeling betekent dat je een groot deel van je oude waarden en normen overboord kunt kieperen. Een motto als ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ hoef je niet meer stoer te vertellen op een feestje: je wordt meewarig aangekeken door je luisteraars en hoofdschuddend nemen ze gepaste afstand.

Veranderen is dus het credo voor de leiders van nu. Veranderen vanuit het urgentiebesef dat wanneer ze op de oude voet doorgaan, ze geen nieuwe frisse medewerkers meer aan zich kunnen binden (de jeugd die nu op de arbeidsmarkt kiest echt ergens anders voor!) en het voortbestaan van de onderneming daardoor in het gedrang komt.

Maar…. Veranderen is eng. Zeker als je al je oude overtuigingen los moet gaan laten die jij je hele leven al hanteert alsof het DE WAARHEID is. Het is alsof je op de brug staat en je autosleutels zomaar in het water gooit. De zekerheden die je meende te hebben, staan op losse schroeven en brokkelen langzaam maar zeker af.

Als ik aan echte leiders denk, heb ik ook het woord ‘lef’ in mijn hoofd. Ik hoop dat deze blog diverse leiders prikkelt om lef te tonen en de stap te wagen om echt het roer om te gooien. Er is een nieuwe economie aan het ontstaan (of is er al?!) die op basis van nieuwe normen, waarden en overtuigingen functioneert.

En mocht je hulp willen bij deze verandering? Schroom dan niet te bellen of te mailen. Wij helpen je graag bij het realiseren van oprecht onbezorgd ondernemen.

Benno Rijpkema
managing partner Onbezorgd Ondernemen

Eigenlijk willen we maar één ding: GROEI

imageHet is lente, de natuur is ontwaakt en groeit dat het een lieve lust is. De vogeltjes zijn aan het broeden, het gras wordt weer heerlijk groen. Met een zonnetje erbij is het direct een hele andere wereld. Het maakt mij bewust dat de natuur altijd gericht is op groei, zelfs als het andere jaargetijden zijn dan de lente. En dat deze groei onuitputtelijk is.

Wij mensen behoren ook tot diezelfde natuur; we zijn opgebouwd uit exact dezelfde materie en volgen dezelfde (natuur)wetten. We zijn daarom ook voortdurend gericht op groei en ook onze groei is daarom onuitputtelijk.
– groei in welvaart;
– groei in onze ontwikkeling;
– groei in onze wijsheid;
– groei op de bankrekening;
– groei in omzet;
– groei in genieten;
– groei in succes;
– et cetera.

Binnen Onbezorgd Ondernemen hebben we ons gespecialiseerd in groei; wij helpen mensen en organisaties te groeien. Onze specialiteit is om de blokkades die de groei (zo nu en dan) tegenhouden te benoemen en te helpen opruimen. De veranderingen die hierdoor op gang komen, helpen organisaties en de mensen om te groeien; in hun bijdrage aan de maatschappij en hierdoor te groeien in het zijn van een succesvolle onderneming; groeiende klanttevredenheid, groeiende omzetten, groeiende winst, groeiend werkgeverschap, groeiend aantal klanten, et cetera.

Ervaart u dat de organisatie niet lekker loopt, de resultaten tegenvallen, de medewerkers roddelen, de medewerkers er niet uithalen wat erin zit? En maakt u zich enigszins (of veel) zorgen dat u hierdoor uw ambities niet kunt realiseren met de organisatie of afdeling? Aarzel dan niet en neem contact op voor een oriënterend gesprek.

Benno Rijpkema
Verandermanager met het oog op groei

 

Deel gerust….  Omdat we graag veel mensen willen helpen met groeien, waarderen we het als u dit artikel wilt delen in uw netwerk. 

Ah nee he, alweer een verandering

imagesWelke ervaring heb jij met veranderen? Lukt het allemaal, of toch net niet? Wat doe jij om jouw organisatie succesvol te veranderen? Welke stappen neem je om de medewerkers mee te krijgen? En waarom gaat het zo vaak mis? 

Voordat ik je ga vertellen wat het geheim van de goede voorbereiding is, eerst twee verstokte overtuigingen die ik als veranderaar vaak voor de voeten geworpen krijg met de toevoeging “Waarom zouden we het dan überhaupt gaan proberen?”

  • Mensen hebben een hekel aan veranderingen!
  • De meeste veranderingen in organisaties mislukken hopeloos en we zijn weer terug bij af.

Zo, die zijn er maar even uit. Pfff.

De moed zakt je bij voorbaat al in de schoenen. Maar we moeten veranderen! En dus wat gaan we doen? Precies, de bokshandschoenen komen onder uit de kast en iedereen die niet mee wil gaat maar weg. De beroemde 10% van de medewerkers die achter de wagen hangen slaan we weg! Duidelijke taal! Krachtig leiderschap!

Zo, de eerste emotie nu even afgeblazen? Nu ik dit schrijf denk ik bij mezelf: “Waarom ben ik in hemelsnaam verandermanager geworden als het zo moeilijk is? Ik had toch ook gewoon een vak kunnen leren…” Maar gelukkig, ik weet dat veranderen gewoon erg leuk is. Tenminste, als je weet hoe je het moet doen. Gelukkig, heb ik toch een vak geleerd: veranderaar.

Het is waar, veranderingen mislukken hopeloos!

Het is inderdaad waar, de meeste veranderingen mislukken hopeloos. De literatuur doet ons geloven dat circa 70% van de veranderingen mislukken. Ik snap dan zo’n reactie ook wel; alweer een verandering… En ik snap je emotie ook heel goed. De emoties die los komen zijn heel lastig. En vaak worden ze ook persoonlijk op de man gespeeld. Dat is pas ‘onder de gordel’ slaan.

Waar het in de regel al – in een vroegtijdig stadium – mis gaat bij veranderingen is dat we blijven praten in onduidelijkheden en vaagheden. Je medewerkers begrijpen je gewoonweg nog niet. Waarom moeten we veranderen? Met welk doel moeten we veranderen. Persoonlijk ben ik allergisch voor het woord ‘moeten’, maar dit woord wordt bij veranderingen te pas en te onpas ingezet.

Doe mij een lol en onthoud één ding: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Lees eens mijn artikel over het doorbreken van de weerstand. Vele ogen zijn open gegaan… Kort gezegd: pas als mensen de Kennis hebben wat er gaat gebeuren en de Kunde eigen hebben gemaakt hoe zij dit moeten doen, pas dan kunnen zij de Keuze maken om te willen veranderen. Mist er één? Kansloos! Je hebt alle drie de K’s nodig.

Heb ik nu de eerste overtuiging gepareerd? En, hoe voelt dat, dat (mentale) veranderen? Krijg je al zin in een verandering?

Voor de tweede overtuiging heb ik iets meer tijd nodig. Ik zal dus niet gelijk alles in dit artikel verklappen, het zal wel een reeks artikelen worden. Houd dus mijn blog in de gaten. Ben je geabonneerd op onze nieuwsbrief? Dan komen ze automatisch in je mailbox en kun je rustig afwachten op de volgende nieuwsbrief.

Maar ik heb beloofd alvast de eerste stap van een goede voorbereiding uit de doeken te doen en belofte maakt schuld. Nog even doorlezen dus.

Urgentie!

Veel veranderingen worden ingezet omdat de leider een nieuw boek heeft gelezen en “dat moeten wij ook doen!” Heb je dat woord moeten weer… We springen direct op de zeepkist en verkondigen de verandering. En het eerste wat medewerkers denken: “Waarom?” En dit blijkt een zeer terechte vraag. Als mensen helder krijgen waarom ze moeten veranderen, zijn ze al dichtbij de startlijn.

Het waarom van veranderen heeft twee componenten in zich: de harde kant en de zachte kant. De harde kant van het waarom is gebaseerd op feiten: als we dit niet doen, dan gaan we failliet. Of gaan we niet voldoen aan de regelgeving en worden we beboet. Of gaan we…. Vul zelf maar in. Het is een logische redenering die verstandelijk te begrijpen is. Dit is nog niet zo’n lastige, toch?

De tweede is iets lastiger: de zachte kant van de verandering vereist enige empathie van jou als leider. Je moet je in kunnen leven in de wereld van je medewerkers. Wat gaat dit voor hen betekenen? Waar zit voor hen de angst? Wat moeten zij los gaan laten? Wat worden zij daar beter van? Wat is de spreekwoordelijke pot met goud aan het einde van de verandering? Je hoeft hier niet meteen aan geld te denken. Ook aspecten als zingeving spelen een belangrijke rol in de zachte kant.  Mocht je nu denken: “mijn empathie is aan de lage kant”, ga dan vooral rustig eens het gesprek aan met de medewerkers. Vraag ze hoe zij zich dit voor hun zien. En mocht je dit ook lastig vinden, dan mag je mij altijd even bellen en kom ik je graag helpen.

Pas als je beide aspecten van de urgentie helder hebt, pas dan mag je op de zeepkist gaan staan. En geen seconde eerder. En als je dat ook nog eens pakkend en inspirerend over de bühne weet te krijgen, heb je de medewerkers al vlot aan de startlijn staan om vol gas te geven.

De eerste stap heb je genomen. Je hebt de urgentie benoemd en de medewerkers staan aan de startlijn. In de volgende artikelen neem ik je mee in het veranderproces. Ook daar zitten nog genoeg valkuilen om alsnog onderuit te gaan.

In ieder geval alvast heel veel succes met het uitwerken van de urgentie.

Benno Rijpkema
coach, veranderaar en partner Onbezorgd Ondernemen