FAQ: Hoe krijg ik het ziekteverzuim naar beneden?

FAQ:
Mijn organisatie heeft een ziekteverzuim van meer dan 4%. 
Hoe krijg ik het verzuim naar beneden?

Als adviseur krijg ik vaak de vraag: “Hoe krijgen we ons verzuim structureel naar beneden?” Ik begin dan vaak met een uitleg wat verzuim eigenlijk is en waardoor het veroorzaakt wordt.

Mensen verzuimen voornamelijk wanneer ze teveel hebben gegeven. Door te verzuimen maken ze tijd om de balans tussen geven en nemen te herstellen. Het verzuim duidt dus op een verstoring in de balans tussen geven en nemen. De balans tussen geven en nemen is één van de wortels van een organisatiesysteem.

Wanneer we praten over een enkel verzuimgeval, ligt de oorzaak vaak bij de persoon zelf. Wellicht is een ongezonde leefstijl de oorzaak van het verzuim, of iets uit de familie- en gezinsdynamiek.
 Als manager of directeur zijn wij gewend om per geval te kijken naar verzuim. Hierdoor zien we het totale beeld vaak niet meer. En doordat we het totale beeld niet overzien, ligt het dan snel aan de persoon zelf. Een cirkelredenering.
Wij kunnen er toch niks aan doen dat hij een ongeluk heeft gehad?” of “Wij kunnen er toch niks aan doen dat die man een herseninfarct heeft gehad?” zijn de standaardreacties die wij krijgen.

Zodra we het individuele geval loslaten en uitzoomen om naar het geheel te kijken, zien we hele andere dingen. Dan zien we ineens dat het verzuim organisatiebreed boven de 4% is uitgekomen. Zodra het verzuim boven de 4% uitkomt, spreken we over een structureel verzuim. De oorzaak van het verzuim komt dan hoogst waarschijnlijk ergens anders vandaan. Dit geldt dus ook voor de mensen die een been breken of een ongeluk krijgen. Want hoe kan het dat de persoon een ongeluk heeft gehad? Niet goed opgelet in het verkeer? En hoe komt dat?

Wanneer het ziekteverzuim dus boven de 4% komt, is er sprake van een probleem in het fundament van de organisatie; de wortels van het organisatiesysteem. Mocht dat in jouw organisatie het geval zijn, stel jezelf dan eens de volgende vragen:

  • Heeft mijn organisatie een helder bestaansrecht? (In de regel is dit niet niet meer dan 2 zinnen lang)
  • Zo ja, is het bestaansrecht dan ook bij iedereen duidelijk? 
Snappen de mensen waaraan zij werken? En past dit ook bij hun eigen bestaansreden?
  • Wordt de ordening goed ingevuld? 
Welke wijze van sturing geven wij aan de medewerkers?
    Onderzoek toont aan dat sturing op de Angelsaksische wijze (ook wel Newtoniaans of directief genoemd) onbalans tot gevolg heeft. De manager vraagt (of eist?) steeds meer en controleert voortdurend. Van vertrouwen is geen sprake. De mensen zitten gevangen en angst regeert. Angst is stress en stress zorgt er uiteindelijk voor dat de energie stagneert en dat veroorzaakt uiteindelijk symptomen als bijvoorbeeld ziekte.
  • Waar concentreert zich het verzuim? Is het een specifieke afdeling of is het organisatiebreed?
  • Zijn de kaders helder waarbinnen de medewerkers moeten functioneren? Of is er veel onduidelijkheid en zwemmen ze?
  • Heeft iedereen een gevoel dat ze een goede bijdrage kunnen leveren aan het bestaansrecht?
  • Zijn er markante momenten geweest in de geschiedenis van het organisatiesysteem? Zijn de medewerkers, of de afdeling, daarbij betrokken geweest? Of hun voorgangers? Zijn ze wellicht trouw aan iets wat in het verleden is gebeurd? En wat nu mogelijk om erkenning vraagt in plaats van wegstoppen onder het vloerkleed?

Kortom, verzuim is dus niet zomaar even op te lossen met een een vitaliteitsplan of sturen op de eigen verantwoordelijkheid. Verzuim is een serieus symptoom dat de organisatie in onbalans is. Dat vraagt om nader onderzoek in de wortels van het organisatiesysteem. En als deze wortels weer in balans zijn, verdwijnt het hoge verzuim als sneeuw voor de zon.

Wil je meer informatie wat Onbezorgd Ondernemen kan doen voor jouw organisatie? Neem dan contact op via telefoonnummer (06) 51 31 10 19 of stuur een mail naar info@onb-ond.nl.

PS.
Er zijn ook andere soorten van verzuim die vaak wat minder zichtbaar zijn, maar die wel als functie hebben om de balans tussen geven en nemen te herstellen. Voorbeelden hiervan zijn ‘de kantjes er vanaf lopen’, een 9-5 mentaliteit, geen stap extra doen. Maar ook diefstal van de werkgever is een vorm om de balans tussen geven en nemen te herstellen. Als je alles bij elkaar optelt, is er veel verlies van productiviteit en geld in een organisatie. Het loont dus zeker om wat aan je verzuim te gaan doen!

Wortels van de mist

Wortels van de mist is een nieuwe onderzoeksmethodiek die snel de grondoorzaak aan het licht brengt van problemen in organisaties. Dingen die voorheen ongrijpbaar leken, worden nu ineens tastbaar en inzichtelijk…

Wellicht herken je het wel. Je loopt door jouw organisatie en ziet van alles gebeuren. Er gebeuren mooie dingen, maar er zijn ook zaken waar jij je aan stoort. Mensen komen niet in beweging, besluiteloosheid tijdens lange vergaderingen, het ziekteverzuim dat maar niet onder controle komt, de medewerkers nemen hun eigen verantwoordelijkheid niet, veranderingen die maar niet op gang komen.

We kunnen nog wel even zo door gaan, het is onvoorstelbaar wat wij inmiddels al hebben meegemaakt. Menig opdrachtgever van ons komt dan ook met een vraag om de mist, die hij (of zij) in zijn hoofd ervaart, te helpen doorbreken. Ze zien  gewoonweg niet meer waar ze moeten beginnen om de problemen te laten stoppen. En dat is niet verwonderlijk: ze staan middenin de ‘wolk’ waardoor ze alleen nog maar mist zien.

Om de wolk te kunnen zien moet je eerst uitzoomen.

Wortels van de mistDe mist gebruiken wij als metafoor voor alle problemen die spelen binnen de organisatie. Problemen (en de mooie dingen!) zijn symptomen van gedrags- en interactiepatronen tussen mensen en alles hangt met alles samen. Waar je ook begint, er lijkt geen einde aan te komen omdat ergens anders in de organisatie de symptomen als paddestoelen weer lijken op te ploppen. De problemen lijken wel ergens aan verankerd te zijn: de wortels.

Veel van wat wij zien is symptoombestrijding: managers (of trainingsbureaus!) snoeien de takken (symptomen) af, maar de wortels blijven zitten. Denk aan cultuurtrajecten, communicatietrainingen, procesverbeteringstrajecten en al die andere trainingen die aangeboden worden. Alles met de belofte van beterschap. Het zijn slechts lapmiddelen om tijdelijk even wat lekkerder in je vel te komen zitten, maar uiteindelijk verzwakken ze de totale organisatie.

Binnen Onbezorgd Ondernemen hebben wij een onderzoeksmethode ontwikkeld genaamd Wortels van de mist. Het is een snel en doeltreffend instrument om de mistige gedrags- en interactiepatronen met hun wortels zichtbaar te maken. Het onzichtbare wordt dan ineens grijpbaar. Op deze wijze werken we samen met onze opdrachtgevers aan het verwijderen van belemmerende gedrags- en interactiepatronen, en vervangen we ze door stimulerende patronen. Patronen die wel bijdragen aan de groei en het succes van de organisatie.

Wij coachen de leiders van de organisatie om interventies te doen die bijdragen aan het versterken van de totale organisatie. Niet dus zomaar schoffelen, maar echt het onkruid bij de wortel eruit halen zodat ruimte ontstaat voor de juiste groei.

Nieuwsgierig geworden?
Kijk op onze site voor meer informatie.

Benno Rijpkema
transformatie specialist

Veranderen of transformeren?

Wat is nu het verschil tussen veranderen en transformeren. De woorden worden vaak door elkaar gebruikt, maar is dat terecht?

Ik moet eerlijk bekennen, ik gebruik de woorden veranderen en transformeren ook vaak door elkaar heen. En dat roept vraagtekens op. Niet alleen bij de mensen met wie ik in gesprek ben, ook bij mijzelf zorgt het zo nu en dan voor verwarring.

Als specialist in transformatie zou ik toch in staat moeten zijn om deze woorden juist te hanteren. Maar wat is nu het verschil tussen de twee woorden? Zoals ik het opvat is het grote verschil tussen de twee woorden dat veranderen vooral een proces is dat aan de buitenkant plaats vindt en transformeren een proces van binnenuit is. Dit behoeft denk ik enige toelichting.

Veranderen

Het meest gebruikte woord is met stip veranderen. We gebruiken het te pas en te onpas. Ook in mijn vakgebied. We veranderen het proces, de protocollen, het imago, de kleuren op de muur, de samenstelling van het team, et cetera. Het zijn allemaal zaken die aan de buitenkant gebeuren. We gaan door deze aanpassingen niet ineens anders denken over wie we zijn, het is vooral het ‘verbeteren’ van wat we kunnen zien en horen. Het proces van veranderen is te plannen met behulp van vaste stappen en een mooie doelstelling die smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden) is geformuleerd.

Transformeren

Geboorte vlinderVeel minder vaak gebruikt is de term transformeren. Transformeren gaat over de wijze waarop wij denken over wie wij zijn. Het proces is veel moeilijker stuurbaar, omdat het proces zijn beloop moet hebben; het ontstaat. Het proces is vaak ook veel zwaarder en voor het oog chaotischer dan veranderen alleen, terwijl het na de transformatie veel lichter aanvoelt omdat we een nieuwe identiteit hebben.

We weten vaak ook niet vooraf welke stappen we nemen tijdens de transformatie. Maar we weten wel dat als het ons gelukt is om anders over onszelf te gaan denken, we uiteindelijk andere resultaten gaan boeken dan wij voorheen gewend waren.

Een mooie metafoor voor transformeren is de ‘verandering’ van rups naar vlinder. De rups gaat, als de tijd daar is, een cocon om zich heen maken. In de cocon ontbindt de rups zich tot een vloeistof (totale chaos, of liever gezegd cha-orde), van waaruit een vlinder ontstaat. De vlinder ziet uiteindelijk het levenslicht door zich uit een klein gaatje in de cocon te wurmen, zodat het vocht uit het lichaam in de vleugels wordt gedrukt. Als dit klaar is, kan de vlinder vliegen.

Niveaus van leren volgens Dilts

DiltsHet beste model – volgens mij – om concreet te duiden wat het verschil is tussen veranderen en transformeren, is het model van Dilts.

Veranderen gaat volgens dit model over de onderste drie treden: omgeving, gedrag en vaardigheden. Je kunt veranderen van omgeving, je kunt je gedrag aanpassen aan de situatie en je kunt vaardigheden bij leren. Een verandering op deze drie treden hoeft niet perse een verandering te betekenen in de bovenste drie treden. Let wel, het kán wel!

Transformeren daarentegen begint bij de bovenste drie treden, bij voorkeur op de hoogste trede zingeving of spiritualiteit. Als je bewust wordt van je zingeving (of je hebt een leider die de organisatie transformeert van uitvoeren naar zingeving), verandert ook daarmee automatisch je identiteit. En zo gaat de sneeuwbal verder naar je waarden en overtuigingen, vaardigheden, gedrag en vaak ook de omgeving. Een verandering op de hoogste treden leidt altijd tot een verandering in de onderste treden.

Wat doen wij bij Onbezorgd Ondernemen?

Binnen Onbezorgd Ondernemen zijn wij gespecialiseerd in transformeren. Wij werken dus vanuit het diepste van de mens en de organisatie. Sterker nog, wij geven opdrachten terug als die alleen maar gaan over de onderste drie treden. Dit noemen wij de categorie symptoombestrijding; voor de bühne lijkt het leuk en voor even werkt het vaak wel, maar het moet op wilskracht gebeuren. Het moet. En dingen die moeten zijn gedoemd een kort leven te leiden; het kost zoveel energie dat we het nooit lang vol kunnen houden.

Transformeren betekent dat je vanuit een verlangen gaat opereren. Een verlangen die energie geeft om met jouw unieke talenten en vaardigheden een zinvolle bijdrage te leveren aan het grotere geheel. Of zoals een coachee gisteren nog tegen mij zei: “ik snapte nooit dat werk energie op kan leveren, maar nu snap ik dat wel…”

Benno Rijpkema
specialist in transformeren

Wat word ik hier blij van…

imageSoms kom je ze al tegen en vandaag had ik weer zo’n moment; ondernemers en directeuren die vooral als mens oprecht de wens hebben dat hun medewerkers zich goed voelen. Dat die medewerkers vanuit hun kracht opereren, ze blij zijn met de baan die ze hebben en voortdurend gericht zijn op groeien. Het is elke keer weer genieten als ik hier getuige van mag zijn.

Deze leiders snappen dat medewerkers, wanneer ze in hun kracht staan, vele malen meer kunnen bijdragen aan het bedrijfsdoel. Ze zijn productiever, kijken niet op een uurtje meer, zijn minder ziek en doen minder aan jobhoppen.

Het mes snijdt dus aan twee kanten: en de medewerker heeft plezier in het werk en de leider heeft profijt van extra gemotiveerde medewerkers wat je weer terugziet in de bedrijfsresultaten. De vraag die ik mijzelf stel: “Waarom zie je nog maar zo sporadisch deze leiders?” Alle signalen in managementland richten zich op zingeving en werken vanuit je hart aan een hoger doel. Zijn de leiders blind voor deze ontwikkeling? Of hebben ze nog koudwatervrees? Of nog iets anders?

Meegaan in deze ontwikkeling betekent dat je een groot deel van je oude waarden en normen overboord kunt kieperen. Een motto als ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ hoef je niet meer stoer te vertellen op een feestje: je wordt meewarig aangekeken door je luisteraars en hoofdschuddend nemen ze gepaste afstand.

Veranderen is dus het credo voor de leiders van nu. Veranderen vanuit het urgentiebesef dat wanneer ze op de oude voet doorgaan, ze geen nieuwe frisse medewerkers meer aan zich kunnen binden (de jeugd die nu op de arbeidsmarkt kiest echt ergens anders voor!) en het voortbestaan van de onderneming daardoor in het gedrang komt.

Maar…. Veranderen is eng. Zeker als je al je oude overtuigingen los moet gaan laten die jij je hele leven al hanteert alsof het DE WAARHEID is. Het is alsof je op de brug staat en je autosleutels zomaar in het water gooit. De zekerheden die je meende te hebben, staan op losse schroeven en brokkelen langzaam maar zeker af.

Als ik aan echte leiders denk, heb ik ook het woord ‘lef’ in mijn hoofd. Ik hoop dat deze blog diverse leiders prikkelt om lef te tonen en de stap te wagen om echt het roer om te gooien. Er is een nieuwe economie aan het ontstaan (of is er al?!) die op basis van nieuwe normen, waarden en overtuigingen functioneert.

En mocht je hulp willen bij deze verandering? Schroom dan niet te bellen of te mailen. Wij helpen je graag bij het realiseren van oprecht onbezorgd ondernemen.

Benno Rijpkema
managing partner Onbezorgd Ondernemen

Eigenlijk willen we maar één ding: GROEI

imageHet is lente, de natuur is ontwaakt en groeit dat het een lieve lust is. De vogeltjes zijn aan het broeden, het gras wordt weer heerlijk groen. Met een zonnetje erbij is het direct een hele andere wereld. Het maakt mij bewust dat de natuur altijd gericht is op groei, zelfs als het andere jaargetijden zijn dan de lente. En dat deze groei onuitputtelijk is.

Wij mensen behoren ook tot diezelfde natuur; we zijn opgebouwd uit exact dezelfde materie en volgen dezelfde (natuur)wetten. We zijn daarom ook voortdurend gericht op groei en ook onze groei is daarom onuitputtelijk.
– groei in welvaart;
– groei in onze ontwikkeling;
– groei in onze wijsheid;
– groei op de bankrekening;
– groei in omzet;
– groei in genieten;
– groei in succes;
– et cetera.

Binnen Onbezorgd Ondernemen hebben we ons gespecialiseerd in groei; wij helpen mensen en organisaties te groeien. Onze specialiteit is om de blokkades die de groei (zo nu en dan) tegenhouden te benoemen en te helpen opruimen. De veranderingen die hierdoor op gang komen, helpen organisaties en de mensen om te groeien; in hun bijdrage aan de maatschappij en hierdoor te groeien in het zijn van een succesvolle onderneming; groeiende klanttevredenheid, groeiende omzetten, groeiende winst, groeiend werkgeverschap, groeiend aantal klanten, et cetera.

Ervaart u dat de organisatie niet lekker loopt, de resultaten tegenvallen, de medewerkers roddelen, de medewerkers er niet uithalen wat erin zit? En maakt u zich enigszins (of veel) zorgen dat u hierdoor uw ambities niet kunt realiseren met de organisatie of afdeling? Aarzel dan niet en neem contact op voor een oriënterend gesprek.

Benno Rijpkema
Verandermanager met het oog op groei

 

Deel gerust….  Omdat we graag veel mensen willen helpen met groeien, waarderen we het als u dit artikel wilt delen in uw netwerk. 

Ah nee he, alweer een verandering

imagesWelke ervaring heb jij met veranderen? Lukt het allemaal, of toch net niet? Wat doe jij om jouw organisatie succesvol te veranderen? Welke stappen neem je om de medewerkers mee te krijgen? En waarom gaat het zo vaak mis? 

Voordat ik je ga vertellen wat het geheim van de goede voorbereiding is, eerst twee verstokte overtuigingen die ik als veranderaar vaak voor de voeten geworpen krijg met de toevoeging “Waarom zouden we het dan überhaupt gaan proberen?”

  • Mensen hebben een hekel aan veranderingen!
  • De meeste veranderingen in organisaties mislukken hopeloos en we zijn weer terug bij af.

Zo, die zijn er maar even uit. Pfff.

De moed zakt je bij voorbaat al in de schoenen. Maar we moeten veranderen! En dus wat gaan we doen? Precies, de bokshandschoenen komen onder uit de kast en iedereen die niet mee wil gaat maar weg. De beroemde 10% van de medewerkers die achter de wagen hangen slaan we weg! Duidelijke taal! Krachtig leiderschap!

Zo, de eerste emotie nu even afgeblazen? Nu ik dit schrijf denk ik bij mezelf: “Waarom ben ik in hemelsnaam verandermanager geworden als het zo moeilijk is? Ik had toch ook gewoon een vak kunnen leren…” Maar gelukkig, ik weet dat veranderen gewoon erg leuk is. Tenminste, als je weet hoe je het moet doen. Gelukkig, heb ik toch een vak geleerd: veranderaar.

Het is waar, veranderingen mislukken hopeloos!

Het is inderdaad waar, de meeste veranderingen mislukken hopeloos. De literatuur doet ons geloven dat circa 70% van de veranderingen mislukken. Ik snap dan zo’n reactie ook wel; alweer een verandering… En ik snap je emotie ook heel goed. De emoties die los komen zijn heel lastig. En vaak worden ze ook persoonlijk op de man gespeeld. Dat is pas ‘onder de gordel’ slaan.

Waar het in de regel al – in een vroegtijdig stadium – mis gaat bij veranderingen is dat we blijven praten in onduidelijkheden en vaagheden. Je medewerkers begrijpen je gewoonweg nog niet. Waarom moeten we veranderen? Met welk doel moeten we veranderen. Persoonlijk ben ik allergisch voor het woord ‘moeten’, maar dit woord wordt bij veranderingen te pas en te onpas ingezet.

Doe mij een lol en onthoud één ding: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Lees eens mijn artikel over het doorbreken van de weerstand. Vele ogen zijn open gegaan… Kort gezegd: pas als mensen de Kennis hebben wat er gaat gebeuren en de Kunde eigen hebben gemaakt hoe zij dit moeten doen, pas dan kunnen zij de Keuze maken om te willen veranderen. Mist er één? Kansloos! Je hebt alle drie de K’s nodig.

Heb ik nu de eerste overtuiging gepareerd? En, hoe voelt dat, dat (mentale) veranderen? Krijg je al zin in een verandering?

Voor de tweede overtuiging heb ik iets meer tijd nodig. Ik zal dus niet gelijk alles in dit artikel verklappen, het zal wel een reeks artikelen worden. Houd dus mijn blog in de gaten. Ben je geabonneerd op onze nieuwsbrief? Dan komen ze automatisch in je mailbox en kun je rustig afwachten op de volgende nieuwsbrief.

Maar ik heb beloofd alvast de eerste stap van een goede voorbereiding uit de doeken te doen en belofte maakt schuld. Nog even doorlezen dus.

Urgentie!

Veel veranderingen worden ingezet omdat de leider een nieuw boek heeft gelezen en “dat moeten wij ook doen!” Heb je dat woord moeten weer… We springen direct op de zeepkist en verkondigen de verandering. En het eerste wat medewerkers denken: “Waarom?” En dit blijkt een zeer terechte vraag. Als mensen helder krijgen waarom ze moeten veranderen, zijn ze al dichtbij de startlijn.

Het waarom van veranderen heeft twee componenten in zich: de harde kant en de zachte kant. De harde kant van het waarom is gebaseerd op feiten: als we dit niet doen, dan gaan we failliet. Of gaan we niet voldoen aan de regelgeving en worden we beboet. Of gaan we…. Vul zelf maar in. Het is een logische redenering die verstandelijk te begrijpen is. Dit is nog niet zo’n lastige, toch?

De tweede is iets lastiger: de zachte kant van de verandering vereist enige empathie van jou als leider. Je moet je in kunnen leven in de wereld van je medewerkers. Wat gaat dit voor hen betekenen? Waar zit voor hen de angst? Wat moeten zij los gaan laten? Wat worden zij daar beter van? Wat is de spreekwoordelijke pot met goud aan het einde van de verandering? Je hoeft hier niet meteen aan geld te denken. Ook aspecten als zingeving spelen een belangrijke rol in de zachte kant.  Mocht je nu denken: “mijn empathie is aan de lage kant”, ga dan vooral rustig eens het gesprek aan met de medewerkers. Vraag ze hoe zij zich dit voor hun zien. En mocht je dit ook lastig vinden, dan mag je mij altijd even bellen en kom ik je graag helpen.

Pas als je beide aspecten van de urgentie helder hebt, pas dan mag je op de zeepkist gaan staan. En geen seconde eerder. En als je dat ook nog eens pakkend en inspirerend over de bühne weet te krijgen, heb je de medewerkers al vlot aan de startlijn staan om vol gas te geven.

De eerste stap heb je genomen. Je hebt de urgentie benoemd en de medewerkers staan aan de startlijn. In de volgende artikelen neem ik je mee in het veranderproces. Ook daar zitten nog genoeg valkuilen om alsnog onderuit te gaan.

In ieder geval alvast heel veel succes met het uitwerken van de urgentie.

Benno Rijpkema
coach, veranderaar en partner Onbezorgd Ondernemen

Doorbreek de weerstand

Weerstand, het schijnt eng te zijn. En toch is er niets menselijkers dan weerstand. Ga maar eens bij jezelf na: je staat op een hoge klif en ik zeg tegen jou: “spring van de klif af en val 60 meter voordat je in de diepe zee plonst.” Sta je al te popelen om te springen? Nee? Heb je een beetje weerstand? De meeste mensen krijgen direct beelden: dit is eng. Zeker als dit de eerste keer is dat je gaat springen van zo’n klif. 

UnknownIn organisaties gaat het net zo.

Als de directie besluit dat er een verandering doorgevoerd gaat worden, staan de  medewerkers direct voor de keuze hun ‘veilige’ klif te verlaten en in het diepe springen of te blijven staan, hoog en droog. De verandering betekent dat alles wat voor hen vertrouwd is,  ze ineens los moeten laten omdat de directie besloten heeft dat dit ‘moet’. Hier gaat de directie helaas voorbij aan de volgende wet: mensen  willen en kunnen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden.

MKEWWVMZWNVW
Mensen Kunnen En Willen Wel Veranderen, Maar Ze Willen Niet Veranderd Worden

Zodra mensen de kans krijgen om intrinsiek de keuze te maken om te willen veranderen, gaat de verandering plotseling met veel minder moeite en lijkt de energie als vanzelf weer te gaan stromen.

Hoe realiseer je de intrinsieke keuze van veranderen?

In principe heb je als leider van de verandering 4 vragen te beantwoorden:

  1. Wat worden de mensen er beter van als de verandering gerealiseerd is? Met andere woorden: welke pot met spreekwoordelijk ‘goud’ wacht er op hen zodra de verandering geslaagd is?
  2. Welke gevaren liggen er op de loer als we niks doen? Met andere woorden: waarom gaan we veranderen?
  3. Welke enge stappen moeten we nemen om de verandering door te gaan? En hoe kunnen we die enge stappen ongevaarlijk of minder eng maken?
  4. Wat moeten de medewerkers voor geneugten opgeven in de huidige situatie en wegen de voordelen daar tegenop?

Nu kun je als leider van de verandering direct iedereen gaan bevragen en de antwoorden verwerken. Bij een kleinere groep mensen is dit nog een werkbare optie, maar als de groep te groot wordt kun je ook de verandering aankondigen en ervaren welke mensen in de weerstand schieten. En op dat moment kun je ze één voor één helpen om de weerstand te laten voor wat hij is.

Ik wens je veel succes bij het doorbreken van de weerstand.

Benno Rijpkema
verandermanager en coach