Aardbeienmanagement

We poetsen wat af met ons allen. Menig resultaat wordt opgepoetst om goede sier te maken. De aandeelhouder wordt zand in de ogen gestrooid met opgesmukte kwartaalcijfers, wijzelf poetsen onze eigen resultaten op voor behoud van image en baan en we sturen medewerkers onvoldoende aan om echte verbeteringen van de resultaten te boeken. In dit artikel neem ik u mee om het morgen anders te gaan doen, wezenlijk anders. Ik gebruik hiervoor de metafoor van het aardbeienplantje.

Menig manager heeft zich er wel eens schuldig aan gemaakt: het oppoetsen van de resultaten om goede sier te kunnen maken. Goede sier naar hun leidinggevende, naar collega’s en naar medewerkers. Ook menig persoon doet dit met grote regelmaat: het oppoetsen van de resultaten. Op zich een begrijpelijk fenomeen, maar er wordt uiteindelijk niet echt iets beter… Wat te doen om echt betere resultaten te gaan boeken, op welk vlak dan ook? Waar begin je en waar eindig je. De metafoor van het aardbeienplantje helpt u hierbij.

Van zaadje naar heerlijke aardbeien
De metafoor is als volgt: u heeft zin in heerlijke dikke, rode en sappige aardbeien. Echte mooie zomerkoninkjes. Wat doet u dan? En dan natuurlijk zonder naar de winkel te gaan om een bakje aardbeien te halen.

We zorgen er eerst voor dat we een zaadje krijgen van de aardbeienplant. Vervolgens plant u het zaadje op een mooi stekje in de grond. U zorgt ervoor dat de grond mooi los is, dat er voldoende voeding is voor het plantje en dat u het van tijd tot tijd aandacht, voeding en water geeft. Net zolang tot u heerlijke dikke, sappige en rode aardbeien heeft.

Het lukt mij niet om mooie aardbeien te krijgen!
Stel, uw aardbeienplantje doet het niet zoals het zou moeten. Er komen geen aardbeien aan, ze zijn te klein, of misschien wel beschimmeld. Kortom, de resultaten van uw plantje vallen vies tegen. Wat is er mis gegaan? Heeft u voldoende aandacht geschonken aan het plantje? Heeft u van tijd tot tijd gekeken of alles goed ging? Staat het plantje nog op de goede plek en is de grond nog wel goed bemest? Heeft het plantje voldoende water gehad? Is de boom op de achtergrond intussen zo gegroeid dat het plantje inmiddels in de schaduw staat? Kortom, u gaat op onderzoek uit waarom het plantje niet zo groeit zoals het zou moeten gaan.

Misschien is het u al opgevallen, alle zaken die ertoe doen hebben uiteindelijk effect op de wortels van het plantje. U zult bij de wortels van het plantje moeten zijn om de resultaten te gaan boeken die u wilt bereiken. Het kleine aardbeitje dat er misschien al aan zit een keer oppoetsen heeft geen zin, daar wordt de aardbei niet groter van. Houd uzelf dus niet voor de gek, een kleine aardbei blijft een kleine aardbei.

Leuk zo’n metafoor, maar wat kan ik er mee?
De wortels van het aardbeienplantje staan synoniem voor uw gedachten en overtuigingen. De aardbeien staan synoniem voor de resultaten die u bereikt. Als uw resultaten u niet bevallen, dan is het dus zaak om kritisch te kijken naar de eigen denkbeelden en overtuigingen: geef ik de juiste voeding om wel de juiste resultaten te bereiken? Welke denkbeelden en overtuigingen werken mij tegen om wel het succes te bereiken dat ik wil bereiken? Om dit iets meer beeld te geven twee situaties die ik met regelmaat tegenkom in mijn advieswerk: de manager die vindt dat zijn medewerkers niet goed functioneren en de verkoper die te weinig verkoopt.

De manager en zijn medewerkers
Manager John loopt er al regelmatig tegenaan dat zijn medewerkers niet functioneren. Zij luisteren slecht, werken te langzaam en de kwaliteit van hun werk is laag. John heeft al regelmatig de medewerkers luid en duidelijk aangesproken op hun houding en gedrag, maar het levert tot op heden niks op. Na het aanhoren van de aardbeienmetafoor bedenkt John zich dat hij zich niet heeft afgevraagd wat de medewerkers nodig hebben (zijn plantjes) om wel de juiste resultaten te boeken. Na enkele gesprekken met de medewerkers ontdekt John dat de eerste medewerker meer gestimuleerd wil worden met meer verantwoordelijkheid. John heeft deze medewerker altijd kort gehouden omdat hij veronderstelde dat hij dit niet kon. De tweede medewerker geeft aan dat de sfeer op de afdeling slecht is door het gefoeter van John en dat hij veel beter zou presteren als er meer een ‘wij-gevoel’ zou zijn. John besluit, omdat er meerdere medewerkers met dit signaal kwamen, om aan teambuilding te gaan doen. Zo spreekt John iedere medewerker en kijkt wie wat nodig heeft om goed te functioneren. Het resultaat mag er wezen. De resultaten gaan omhoog en de kwaliteit neemt toe. Medewerkers beginnen elkaar aan te spreken op hun houding en gedrag. John kan nu veel meer focussen op de langere termijn wat de medewerkers ook nog eens extra energie geeft omdat deze langere termijn ook over zingeving van het werk gaat: waartoe zijn we op aarde…

John heeft beseft dat zijn manier van sturen, gebaseerd op zijn eigen denkbeelden over goed management, hij in de valkuil is gestapt. Een valkuil die maar al te veel managers nog dagelijks instappen.

De verkoper die te weinig verkoopt
Kees is verkoper bij een MKB onderneming. Kees loopt er steeds vaker tegenaan dat hij het werk niet goed verkocht krijgt. En als hij wat verkoopt is het tegen zulke scherpe tarieven dat er geen of weinig winst op zit. En het meest vervelende is dat een andere verkoper gewoon nog van alles aan het verkopen is. Kees vraagt zich af wat hij fout doet. De economie zit tegen, we hebben veel concurrentie en alle klanten willen onderhandelen over de prijs. Kees raakt er door ontmoedigd en heeft er eigenlijk geen zin meer in op deze manier. Na een wandeling met een coach begint Kees het te snappen. Doordat hij telkens denkt dat het toch niet wil lukken, straalt hij dit uit. Op zijn gezicht is af te lezen dat het hem niet meevalt om elke dag weer uit zijn bed te komen en de energie die Kees op de klanten afstraalt is negatief. De relaties die Kees vroeger op had gebouwd, begonnen hem nu allemaal uit te knijpen om zo goedkoop mogelijk in te kunnen kopen. Kees zijn negatieve houding hielp de relaties om zeep. Kees snapte nu wat hij fout deed: zijn wortels waren aangetast door zijn negatieve denkbeelden. Door hier weer positieve energie aan te geven werd zijn gemoed beter. Hij visualiseerde, voordat hij naar binnen liep bij de klant, dat hij de klant een hand gaf om de order te sluiten tegen een mooi rendement. Hierdoor kreeg Kees de juiste houding, vol vertrouwen, en dat straalde weer af op de klant. En het resultaat: de omzet steeg weer en de relaties die hij had omdat Kees altijd zo’n opgewekte kerel was, kregen weer inhoud. De klanten van Kees begonnen het kees weer te gunnen.

Tot slot
Beide voorbeelden zijn praktijkvoorbeelden uit mijn eigen adviespraktijk. De namen zijn gefingeerd, de casussen zijn echt. In beide gevallen heb ik als coach en adviseur de personen echt mogen helpen. Helpen om weer in hun kracht te komen en van daaruit datgene te behalen wat zij zichzelf als doel hadden gesteld.

Als u er tegenaan loopt dat uw resultaten niet zo zijn als u wilt dat ze zijn, denk dan eerst eens aan de aardbeienplant. Wat moet u doen om wel de resultaten te gaan boeken die u voor ogen hebt? Het zijn vaak uw eigen denkbeelden en overtuigingen die u weerhouden de resultaten te boeken die u altijd al wilde hebben.

Onlangs zag ik de volgende spreuk voorbij komen die ik u zeker als slot niet wil onthouden:

“Een probleem wordt opgelost door iemand,
die niet weet dat het een probleem is.” 

Veel succes met het bereiken van uw aardbeien.

Benno Rijpkema
RA Groep

Benno Rijpkema is eigenaar van Rijpkema Advies Groep uit Heerenveen. Hij begeleidt als coach, trainer en adviseur organisaties en individuen om vanuit eigen kracht succesvol te worden. Vanuit de gedachte “bezit is het einde van het verlangen” zorgt hij ervoor dat hij samen met zijn opdrachtgevers geniet van de reis naar en het bereiken van het einddoel.

Succesvol veranderen

Er zijn maar weinig verander-(verbeter!)-trajecten die succesvol verlopen. En dan praat ik hier niet eens over de beroemde ICT projecten die zwaar over de budgetten heen lopen of de zoveelste reorganisatie van organisatieharken. Nee, ik praat hier over verandertrajecten die vereisen dat de mensen in de organisatie een wezenlijke verandering doormaken. Wat zit hierachter? Wat maakt de mens zo moeilijk veranderbaar? In dit artikel neem ik u mee in de drie elementen waaraan u extra aandacht moet schenken wil de (menselijke) verandering een succes worden.

Het grote geheim is:

dat mensen wel willen en kunnen veranderen,
maar ze willen niet verandert worden
.

Herkent u dit al bij uzelf? Stel, u krijgt te horen dat u moet veranderen. Wat is uw eerste reactie? Precies! Dat gebeurt dus ook met de mensen die in een verandertraject terecht komen: ze krijgen van hogerhand te horen dat ze moeten veranderen. En dan reageren ze net als u… Raar hè?

Een ezelsbruggetje: het 3 K model
Het 3 K model waarmee ik in mijn eigen adviespraktijk graag werk en waarmee ik diverse successen heb kunnen boeken, gaat uit van drie ingrediënten voor een succesvolle verandering. Ontbreekt één van de elementen, dan is de verandering gedoemd te mislukken. In het model hiernaast staan de drie elementen weergegeven: Kennis, Kunde en Keuze. Alle drie de elementen tezamen geven een overlap, zodat het kleine rode driehoekje ingekleurd kan worden, het driehoekje met de S van SUCCES. Als dit driehoekje niet ingekleurd kan worden, weet u dat u nog iets mist. Onderstaand werk ik de drie K’s verder voor u uit.

Kennis (wat)
Kennis van het vak dat je uitoefent is uitermate belangrijk. In ons artikel ‘De drie grondbeginselen van een succesvolle organisatie’ staat dit uitgewerkt onder het kopje vakmanschap. Goed werk leveren begint met vakmanschap. Als de kennis ontbreekt of verouderd is, is het noodzakelijk de vereiste kennis bij te spijkeren.

Een treffend voorbeeld van hoe het niet moet is te vinden in de wereld van automatisering. Veel software leveranciers installeren de nieuwe software en denken dan klaar te zijn. Dan begint het pas voor de medewerkers die er mee moeten werken; zij weten nauwelijks hoe het programma werkt en het enthousiasme – als dat er al was – is snel verdwenen. Wat een stap voorwaarts had moeten zijn, lijkt al snel een sterke verslechtering. Het ontbreekt de medewerkers simpelweg aan kennis om met het programma om te gaan.

Kunde (hoe)
Naast de kennis is het van belang dat je weet hoe je iets moet doen. Welke processtappen moet ik volgen, welke vaardigheden heb ik nodig en hoe pas ik ze het beste toe? Bij een organisatie die ik onlangs heb begeleid kwam naar voren dat de aanlevering van materialen voor het fabrieksproces nogal chaotisch verliep. De toeleverancier bracht keurig alle bestelde onderdelen maar werden zo chaotisch uitgeladen dat ze twee dagen nodig hadden om alles uit te zoeken en te sorteren. De toeleverancier had de kennis welke onderdelen geleverd moesten worden, maar wist niet hoe het geleverd moest worden. Door ze te vertellen hoe ze het wel moesten doen, leverden ze de materialen voortaan geordend aan. Mijn opdrachtgever had hiermee een belangrijke efficiencyslag weten te realiseren: 2 dagen uitzoekwerk bespaart.

De twee K’s, kennis en kunde’ zijn de gebieden die behoren bij het IQ deel. Ze zijn aan te leren en te trainen. De derde K van Keuze, die hieronder beschreven is, behoort toe aan het EQ deel. Het is niet aan te leren of te trainen, het is afhankelijk van het individu om de keuze te maken wel of niet mee te gaan in de verandering.

Keuze (wil)
In het voorbeeld van de toeleverancier onder het kopje ‘Kunde’ had mijn opdrachtgever het geluk dat de toeleverancier het ook wilde uitvoeren. In veel veranderingstrajecten ontbreekt het hier vaak aan. Medewerkers zijn opgeleid om te voldoen aan het kennis-criterium en hebben vaardigheidstrainingen gehad om ook te weten hoe het moet. En ondanks deze inspanningen blijft het daar vaak bij. Kent u het gezegde “Iedereen deed een plas en het bleef zoals het was”? Nu weet u ook waarom het gezegde bestaat.

Medewerkers krijgen vaak de verandering opgelegd. En weet u nog: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar niet veranderd worden! Een opgelegde verandering betekent dat je verandert wordt en daar hebben medewerkers een natuurlijke weerstand tegen (ontwikkeld). Als we kijken naar veranderingen, is het belangrijk om zeer intensief stil te staan waarom er verandert moet worden en daar draagvlak voor te creëren. Pas als de medewerkers uit vrije wil de verandering ingaan, heeft het veranderingstraject kans van slagen. Met andere woorden: de medewerkers kiezen er zelf voor om de verandering in te gaan.

Waarom veranderen?
In het eerder aangehaalde artikel over de grondbeginselen van een succesvolle organisatie en het artikel “de Golden Circle, een krachtig marketingconcept” wordt de waarom-vraag verder uitgewerkt. Als de huidige werkwijze niet meer aansluit bij de oorspronkelijke doelstelling van de organisatie, is het zaak te veranderen. De aanleidingen voor verandering kunnen divers zijn: klanten herkennen uw bedrijf niet meer en blijven weg, de kosten lopen teveel op ten opzichte van de concurrentie, et cetera. Het is belangrijk om samen met de medewerkers, in een open en transparante situatie, helder te duiden wat de oorspronkelijke doelstelling was van de organisatie (met welke missie is het bedrijf gestart?) en wat de aanleidingen zijn voor verandering. Het ergste wat u kan overkomen is dat uw medewerkers ook nog met u mee gaan denken… Zou dat niet een mooie samenwerking zijn?

Rijpkema Advies Groep begeleidt organisaties en medewerkers bij kleine en grote verandertrajecten, die wij bij voorkeur duiden met verbetertrajecten. Onze eerste focus is altijd: voor welk probleem is dit een oplossing? Samen met onze opdrachtgevers kijken we kritisch naar de (on)mogelijkheden om te veranderen om gezamenlijk te komen tot een haalbare oplossing. 

Benno Rijpkema
Adviseur, trainer en coach 

De kunst van het vragen stellen

Wat is er nu zo moeilijk aan vragen stellen? We stellen elke dag vele vragen en krijgen (hopelijk) net zoveel antwoorden. Dus welke kunst bedoel ik nu? De kunst van het onbevooroordeeld vragen stellen!

Vanuit mijn expertise stel ik veel vragen aan veel mensen. In de commercie en verkoop is het dodelijk om uit te gaan van eigen vooronderstellingen en daarmee te denken voor een ander. Want dat is eigenlijk wat we dan aan het doen zijn. De vraag is dus: waar komen die vooronderstellingen dan vandaan en hoe kunnen we ze ‘even’ uitschakelen’?

Vooronderstellingen zijn gedachten die een beschrijving zijn van jouw werkelijkheid. Deze werkelijkheid heb jij je hele leven al opgebouwd, al vanaf de eerste dag dat je in de wieg lag. De eerste drie tot vier jaar deed je dat nog niet geheel bewust, maar naarmate we ouder worden beginnen we ons steeds beter te beseffen dat wat wij denken voor een heel groot deel te maken heeft met wat we hebben mee gemaakt in het verleden. Kortom, een bepaalde vraag zegt heel erg veel over iemands verleden. Komt hij uit een ‘warm nest’? Heeft hij geleerd om open vragen te stellen op een verkooptraining? Zit er een suggestie in de vraag waarmee hij al iets meer laat zien van zijn achtergrond of politieke kleur? Je zult begrijpen dat als je een suggestieve vraag stelt, je alleen daarop een reactie krijgt en dus niet de eigenlijke vraag achter jou vraag.

Als de vraag al is ingekleurd vanuit je eigen ervaringen opgedaan in het verleden, kan dat een deel van het antwoord dus uitsluiten. En in commercie en dienstverlening is dat dodelijk! Je komt er op dat moment dus niet meer achter wat je gesprekspartner nu echt wil. Voor je het weet ben je een heel gesprek aan het voeren op basis van die ene suggestie. En daarmee vergroot je de kans op afdwalen van de werkelijke vraag van je gesprekspartner. Met alle consequenties van dien: je gesprekspartner voelt zich niet gehoord, hij krijgt een offerte voor een probleem dat hij niet als een probleem ervaart en tot slot krijg je een afwijzing op je offerte omdat je klant er niets mee opschiet. Kortom, allemaal teleurstelling. Zowel bij jou als bij je gesprekspartner. Reken maar, de volgende keer dat je belt zul je niet meer zo makkelijk even binnen lopen. Je luistert namelijk niet echt dus waarom zou hij tijd voor je vrijmaken?

Conclusie: de enige manier om de juiste vragen stellen is om ze zonder enige vorm van vooronderstellingen te stellen. Alleen op die manier kom je erachter wat je gesprekspartner bezig houdt en waarmee je hem verder kunt helpen. Alleen op deze manier zal je gesprekspartner zich gehoord voelen en als je dat ook nog eens terug laat komen in bijvoorbeeld een offerte, heb je bij je gesprekspartner een dubbele bevestiging gecreëerd dat jij goed kan luisteren.

Een relatief makkelijke manier van uitschakelen van je vooronderstellingen is de manier van ‘verwondering’. Als je naar alles kunt kijken vanuit verwondering, zul je bijna automatisch vragen gaan stellen vanuit nieuwsgierigheid. En die nieuwsgierigheid gaat je uiteindelijk brengen bij de echte vraag achter de vraag. Ik geef toe, het vergt enige oefening om deze techniek onder de knie te krijgen, omdat we snel weer in onze oude (denk)patronen terug vallen. Gebruik daarom reminders die je voortdurend herinneren aan de verwondering: hang een briefje op de koelkast, in je auto, schrijf het woord verwondering op je notitieblok. Zoek plaatsen die je vaak tegenkomt door de dag en je zult merken dat na enige tijd verwondering een normaal iets wordt in je leven. En ik kan je uit ervaring vertellen: het levert een hele boel op!

Benno Rijpkema
salescoach

De Golden Circle, een krachtig marketing instrument

Kent u het begrip ‘Golden Circle’? De meeste lezers zullen hier nog een ‘nee’ als antwoord geven. Slechts enkelingen kennen inmiddels de kracht van de gedachte achter het begrip. De Golden Circle is een model dat is ontstaan uit een analyse waarom succesvolle bedrijven zo succesvol zijn. En het model blijkt zo eenvoudig te zijn dat het daarmee ook toepasbaar is op andere organisaties, bijvoorbeeld uw organisatie. Let wel, het levert u een geheel andere kijk op uw organisatie op dan u tot nu toe gewend was. En het levert uw verkopers een verhaal op dat staat!

De psyche van de mens
Voordat ik het model aan u uit ga leggen, wil ik met u stilstaan bij de psyche van de mens gaan. Niet de volledige psyche, maar dat deel dat aan de basis staat voor het wel of niet kopen van producten of diensten. Dit is namelijk dé essentie van het model: de mens koopt vanuit emotie. Bij alles wat wij meemaken, koppelen wij er direct een emotie aan vast. Soms heel bewust, heel vaak ook onbewust. Vaak een motie van een split second, soms een lange emotie. Ervaringen die negatieve emoties oproepen gaan wij ontwijken en vermijden omdat we niet graag met negatieve gevoelens te maken willen hebben. Het geeft ons een vervelend gevoel. En we worden aangetrokken tot de ervaringen die positieve emoties bij ons creëren. Deze ervaring kan een belevenis zijn, maar ook een ander persoon, product of een dienst.

Het rare van ons mensen is dat wij direct na de – bewuste of onbewuste – emotie gaan beargumenteren wat er dan zo goed of slecht is. Door de ‘feiten’ van de ervaring, het product of de dienst in te vullen gaan we aan onszelf verantwoorden waarom het zo goed of slecht is. Pas als we voor onszelf goed beargumenteerd hebben waarom het goed of slecht is, zijn wij in staat om dit standpunt te verdedigen aan mensen om ons heen. Misschien is het u opgevallen dat ik het woordje ‘feiten’ tussen aanhalingstekens heb geplaatst. De feiten waarvan wij denken dat het feiten zijn, zijn eigenlijk al gekleurde feiten (zie ook het kader voor uitleg). Wij kleuren elke dag continu feiten in op basis van onze overtuigingen, normen en waarden en eerdere ervaringen en be- of veroordelen we vele feiten zodra ze zich voordoen.

Van het gegeven (feit!) dat we ons aangetrokken voelen door zaken die een positieve emotie bij ons oproepen en afkeer hebben van zaken die een negatieve emotie bij ons oproepen kunnen bedrijven gebruik maken in hun marketing. De emotie van een bedrijf ligt besloten in het WAAROM – de bestaansreden, de idealen -van een bedrijf. De emotie van de (potentiële) klant wordt positief beïnvloed als de idealen van een bedrijf overeenstemmen met die van de klant. Een natuurramp als de tsunami bracht heel veel mensen in beweging om geld te doneren. Er was een gezamenlijk ideaal: de mensen helpen die in nood zaten. Een bedrijf dat vanuit zijn idealen bezig is, kan een soortgelijke reactie oproepen en daarmee dus klanten positief beïnvloeden.

Waar missen veel organisaties de boot?
Het ideaal van een organisatie is voor maatschappelijk ingestelde organisaties gemakkelijker te benoemen dan voor een commercieel bedrijf. Althans, dat is de ervaring in mijn eigen adviespraktijk. Instellingen die te maken hebben met gezondheid en het welzijn van mensen kunnen vrij snel de vertaalslag maken. Commerciële organisaties hebben hier meer moeite mee omdat er winst gemaakt moet worden om te kunnen voortbestaan: bedrijfscontinuïteit! De producten die zij maken, moeten zo efficiënt mogelijk gemaakt worden met zo min mogelijk kosten, zodat de winst opgeschroefd kan worden.

De aandeelhouder wil rendement halen uit zijn aandelen en er is alles aan gelegen deze aandeelhouder te vriend te houden. Echter, dit ideaal – de aandeelhouders spekken – is zeker in de huidige economische tijd geen aansprekend ideaal. Het wekt eerder negatieve dan positieve gevoelens op en daarmee werkt het op den duur tegen het bedrijf. De maatschappij verandert in hoog tempo van winstgericht naar zingevingsgericht: het aantal deelnemers op Linkedin bij de groep ‘Spirituele ondernemers’ groeit explosief, het aantal meditatiecursussen groeit fors en de boeken over zingeving nemen steeds meer ruimte in op de schappen van de boekhandels. Een bedrijf dat dus puur gericht is op winst maken wekt dus weinig sympathie meer op.

Omdat bedrijven het zo moeilijk vinden te benoemen waarom zij op deze wereldbol zijn, richten zij zich vooral op wat zij maken of leveren: de producten en diensten. Dat is tastbaar en meetbaar. De producten en diensten beschrijven zij uitgebreid op hun websites en vertellen er graag bij dat de producten kwalitatief hoogwaardig zijn geproduceerd volgens strenge ISO normeringen. De marketing richt zich vooral op het bekend maken van de producten in de hoop dat dit gaat leiden tot verkopen. Met prijsstrategieën wordt de klant verleid om tot aankoop over te gaan.

De Golden Circle
In het model treft u twee pijlen aan: een pijl van buiten naar binnen en een pijl van binnen naar buiten. De eerste pijl (rood) beschrijft de weg die organisaties bewandelen en die blijven hangen in de Wat- en Hoe-vraag. De gevolgen hiervan zijn in de vorige paragraaf beschreven.

De groene pijl laat zien wat de (zeer) succesvolle organisaties doen. Vanuit de Waarom-vraag redeneren zij naar buiten toe; vanuit het ideaal brengen zij in beeld hoe zij dit ideaal gaan bereiken en uiteindelijk wat zijn gaan leveren. Wilt u weten welke grote bedrijven zo redeneren: Apple, Nike en dichterbij huis Ahold (Albert Heijn). Ahold heeft bijvoorbeeld een aansprekende en eenvoudige missie: ‘Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar’. Het is volgens de website van Ahold eigenlijk precies wat de oprichter van het bedrijf voor ogen had. Op strooibiljetjes liet hij de volgende tekst drukken: ‘Prima Kwaliteit, Groote Omzet, Kleine Winst. Arm en Rijk kunnen bij mij hun inkopen doen. Naast bijzondere producten en acties, zijn we óók een betaalbare winkel voor de alledaagse boodschappen.’ Met andere woorden, Ahold is teruggekeerd naar de oorspronkelijke missie van de oprichter. En daar ligt precies de crux naar de Waarom-vraag waarmee vele bedrijven nog steeds worstelen.
Het ideaal van Ahold ligt vast in de missie van de oprichter: hij wilde betaalbare goede kwaliteit leveren voor iedereen, arm en rijk.  Zowel voor de alledaagse boodschappen als voor de bijzondere producten.

Veel ondernemers zijn ooit een bedrijf gestart vanuit een ideaal. Ze zagen een gat in de markt met een product waarmee ze bijvoorbeeld het leven van mensen konden vergemakkelijken of ze hadden een roeping om mensen en organisaties te helpen groeien. Vanuit dit ideaal werd vervolgens duidelijk hoe zij dat ideaal gingen verwezenlijken en welke producten en/of diensten daarvoor benodigd waren. De passie van de oprichter voor het ideaal was zo aanstekelijk dat medewerkers dit ook gingen uitdragen. Vanuit marketing perspectief is dit zeer aantrekkelijk, omdat elke medewerker zo een ambassadeur wordt voor zijn eigen organisatie. De olievlekwerking werkt dan optimaal waardoor succes verzekerd is.

Naarmate bedrijven ouder worden en de oprichters niet meer in het bedrijf actief zijn, zie ik helaas steeds meer verwijdering van de oorspronkelijke idealen. De bedrijven worden gemanaged. Een mooi en tegelijk ook tragisch voorbeeld hiervan zie ik terug bij ‘mijn’ voetbalclub sc Heerenveen. In de hoogtijdagen was de leiding in handen van mensen die bevlogen waren met de club. De passie en energie om het ideaal te bereiken was terug te vinden op het voetbalveld en zorgde voor mooie resultaten. Tegenwoordig zijn deze mensen niet meer in de club en wordt de club steeds meer geleid als een bedrijf: zakelijk. De passie die voorheen heeft gezorgd voor mooie prestaties is nu verdwenen. De directie straalt zakelijkheid uit en de voetballers staan onder contract om te voetballen. Stuk voor stuk goede voetballers, maar de gezamenlijke passie ontbreekt. Het is terug te zien in de resultaten: ze staan onderaan in de Eredivisie, ze zijn niet meer het visitekaartje van het Noorden en naar verluidt neemt het aantal sponsors binnen de ondernemerssociëteit af. De neergaande tendens is duidelijk waar te nemen. De olievlekwerking van spelers, medewerkers en supporters is (nagenoeg) verdwenen.

Hoe kunt u het tij keren?

pastedGraphic_1.pdfAls u zich herkent in de organisatie waarin een duidelijk ideaal ontbreekt, wordt het tijd om het tij te keren. Onderstaand geef ik u een stappenplan om dit te realiseren. Besef wel dat dit tijd en energie gaat kosten, maar als het goed is, is het rendement hiervan vele malen groter dan wat u erin stopt.

  1. De eerste stap die ik u adviseer te zetten is te stoppen met verkopen, verkopen van producten. Door uw producten aan te bieden in plaats van uw ideaal, onderscheidt u zich niet van de concurrent.
  2. De tweede stap is om te zorgen dat u de oorspronkelijke doelstelling van het bedrijf weer eens goed opfrist. Wat was de oorspronkelijke gedachte om het bedrijf neer te zetten? Welke toegevoegde (en toegekende!) waarde had het bedrijf voor de klanten? Om u een voorbeeld te geven waarom Rijpkema Advies Groep: Wij genieten ervan om onze opdrachtgevers (organisatie en mensen) te helpen ontwikkelen zodat zij de door hun geformuleerde successen kunnen behalen. Natuurlijk hebben wij ook een winstdoelstelling, dat geldt voor ieder gezond bedrijf. Maar dat is niet de reden om Rijpkema Advies Groep te beginnen.
    Het antwoord op deze vragen biedt u inzicht in waarom uw bedrijf bestaat. Onderneem deze actie niet alleen, deel de gedachtengang met zoveel mogelijk medewerkers binnen het bedrijf, maak hun deelgenoot en voorkom dat het een verhaal uit het ‘ivoren torentje’ wordt.
  3. Communiceer op alle mogelijke manieren het Waarom van uw bedrijf, met uw (potentiële) klanten, uw medewerkers en relaties. Gebruik hiervoor alle denkbare kanalen: twitter, linkedin, website en zakelijke 1 op 1 contacten. Ik adviseer u om het ook eens in uw privé-netwerk te doen, u zult versteld staan wat voor effect dit heeft.
  4. Ga vervolgens na HOE u het ideaal van uw bedrijf gaat realiseren. Wat betekent dit voor de huidige organisatie? Moeten er zaken aangepast worden? Hebt u de juiste medewerkers in dienst, delen zij het ideaal van het bedrijf? Schroom niet om hierover helder te communiceren, als de trein rijdt is het lastig afstappen.
  5. En last but not least, bekijk vervolgens welke producten en/of diensten bij het ideaal van uw bedrijf horen. Misschien hebt u wel een aantal zeer trouwe klanten. Als dit zo is, durf hen hierbij te betrekken. Nodig ze uit voor een etentje, bespreek wat u heeft uitgedacht en kijk hoe zij daarop reageren. Waarschijnlijk heeft u door deze actie alleen al een aantal goede ambassadeurs gecreëerd voor uw bedrijf die uw boodschap gaan doorvertellen in hun netwerk. De olievlekwerking treedt op dat moment al in werking. Wees dan ook niet verbaasd als u vanuit onverwachte hoek nieuwe klanten krijgt, wees wel dankbaar en uit dit naar uw relaties.

Over de schrijver:

pastedGraphic_2.pdf

Benno Rijpkema, eigenaar van Rijpkema Advies Groep, is specialist op het gebied van strategie ontwikkeling voor bedrijven. Hij ondersteunt diverse bedrijven in uiteenlopende marktsegmenten in hun zoektocht naar succes. Met zijn bedrijfskundige achtergrond is hij in staat om met ondernemers mee te denken en samen naar structurele verbetering toe te werken.